本文由华夏医界网官方[订阅号]--华夏医界独家首发。医院管理，招聘行业人才，查询合作转让信息就看中国医疗产业信息门户网--华夏医界网（ 怎样让规划践行？怎样让构想成真？怎样将一些良谋行之有效地执行到位，真正对企业的发展起到积极的促进作用？这就需要“上行下效”，让管理层和基层员工共同树立一个远大的目标和理想，众志成城，同心协力方能将人力资源效能发挥到极致，医院长效稳健发展的动能。
医院的建立与发展虽处在飞速跃进的时期，但在制度和政策把握、基础建设、文化建设等方面都还存在众多盲区，加之内部缺乏科学的部门岗位工作机制和行之有效的管理手段，很多投资管理者对于管理制度、人才机制、决策机制等的制定和把控都存在任命唯亲、逐利忘本、主观臆断的嫌疑，医院高速发展的初、中期阶段的建设，当在未来经营过程中遭遇资金困难、人才瓶颈、医资薄弱以及市场资源供给不足等层层困扰时，就难寻突破点，原地踏步的同时错过了一个又一个提效增盈、创树品牌的良机。
“缺处事之信，乏针砭之谏，少洞察之眼，亏实干之才，弱尖兵之腕，缓攻弊之行，容庸碌之辈，累奉献之心”。上述八陋或多或少的存在医院当中，是以“八鞭”为题，用自己最真切的体悟带给大家一些省思的空间。
一、缺处事之信——谨守诚信方保经营根本
医院的专家护士等从业人员，很大一部分在建院初期都具有饱满的工作热情，那为何舒适的就诊环境配上热情周到的服务，却依旧无法打动患者的心，甚至让一家本该“生机勃勃”的医院门庭遭冷呢？
医院的逐利思想作祟，现阶段基本每家医院都会增设一个“经营主任”的岗位，目的是用来监管科室主任及医生的创收指标完成度，医院院科两级负责制，科室主任就少有被硬性指标圈住的可能。更有甚者，有的医院将检查变成买卖关键，没病的也硬是说成有病，可以保守治疗的硬是给你开一刀，一张处方动辄千元甚至数千元，这种逐利行为不仅坑害了广大患者，医院的名誉蒙受毁损之忧，让本该走医院实体过早的“夭折”。
医院的实际决策者并不是真正的业内人士,他们对医学常识缺乏相关的了解和知识储备,只是单纯地凭借一医院。医院的广告宣传中经常会出现夸大其词的非科学的甚至是虚假欺骗的元素，致使广大受众多半都抱着医院社会公信度差，难以信任的情绪。当这些业内乱象得不到控制时，医院就会遭遇信任危机，让同行专家不屑为伍，更让其他觉悟高、有志于医院医院同行一起含冤负重。现实中，一场医疗事故，一次医患纠纷，一则负面报道，甚至患者的一段差评医院实体带来毁灭性的打击，如果没有足够的危机公关意识和政府、媒体人脉渠道，那前期的耕耘还是一步一个脚印的好，否则很容易“竹篮打水一场空”。
二、乏针砭之谏——广纳建言方能集思广益
在医院的建设发展过程中，在管理、内外营销的分项执行中，往往会因为岗位职能不明确或者信息传达不到位、缺乏协作意识而形成一个个茧壳，这些茧壳的内部又是由不同心态、觉悟、能力层次的员工所组成。所谓旁观者清，当部门间互相审视的时候，往往能看出对方的隐症和弊端，而那些期待互通协作，有真知灼见的员工又会因为部门间领导“井水不犯河水”和“自扫门前雪”的思想所左右，最终形成有声音哽咽难发，倾吐无门的尴尬局面。
“广纳建言”更多层面上的意义是批评和自我批评，而现阶段大多数医院内部想去贯彻这种“敢为敢当，直言不讳”的精神都存在颇多顾忌，这就需要从更高的管理层面去建立一个可以汇聚和审度“好坏优劣”的平台。而这个平台对于大家都是平等的，匿名或是直言的建议都有机会在这里展示，而管理决策者也能借助这个平台通过和中层管理之间的交流，了解更多的弊端隐情，更能从一些真知灼见中发现品能俱佳的员工。
在这里要着重指出的是，既然“小报告”无法避免，那为何不让这种隐性的，本身就带有争议性的个人认知阳光化，让意见或者类似于偏见的东西变成大家都可以分享品评的带有正能量的争议点。医院内部与其通过增设一些监督性质的岗位去监控执行效能，不如多花心思为更多的基层员工提供一个融通无界限的渠道去展示个人观点，一个群体的共同认知往往比一双眼睛看到的要更全面、更真实。只有这样，才能在增强员工主人翁意识的同时，提高员工的参与度和团队意识，才能让企业最大程度地获取灵思并了解基层员工团队的内心诉求，让部门管理者不敢轻易造作“一言堂”或“禁声令”！这是一种牵系，也是一种制衡，是广大投资管理者该深思的问题，所谓决事、大难也能迎刃而解，多方筹谋给众人同拾柴薪的机会，企业方能欣欣向荣。
三、少洞察之眼——深入调研方可一锤定音
医院筹备建立的初期，无论是综合或者专科性质，是否有深入当地和周边地域进行考察调研，对同类别或将医院。其发展历史和现阶段的经营状况是否有一定数据信息采集，对于它们的客户来源渠道和品牌知名度是否有个大体的清晰认知，这些都是非常重要的，现在看来这些最基本的工作少有人做。很多时候投资人碰面几句话便能定出一个投资计划，一次考察便能制定医院投资计划书，这些是远远不够的。笔者就对所在城市几家医院的选址和经营状况做过一些深入的观察与分析，例如对选址用地的性质和长期规划是否有了解，选址周边的相关配套和出行交通是否全面便捷，附近周边有哪些标志性餐饮或娱乐场所能带动人流，这个地块的配套消费层面为哪般等等。
其次，医院建立初期，怎医院的长效运转？铺天盖地的广告，车身、大牌、电子屏、报纸、杂志齐上有必要吗？医院的定位必须明确，胃口不能过大，小地域的宣传，偏公益的活动拉动可以起到投石问路和及时改变经营策略的作用。医院的“妆容”不是没机会换，而是因为过于浓医院定了性，之后再想细水长流就很难着手了。“全国微创示范基地”、“江苏第一”、“全国首家”等等的提法看似霸气十足，其实就算你专家实力、技术设备真的很到位，这些早已泛滥的词汇也会让你在发展初期遭遇市场供给的瓶颈，记住一点，你权威没错，但不“亲民”也注定是戏不长久，把握好一个度，不要把自己定位得过于高端，让原本的优势变为阻隔受众的门槛。为自己营造一个宣传基点，不拘一格喊的不卑不亢，老百姓自然愿意倾听记住并尝试去接受。医院站稳脚跟，平稳发展后的相关活动宣传更需精心策划，就拿传统商家“造节”成风来说，医院若能在事件营销和节日曝光这两个点上拿捏得当，亦可起到带动诊量，不断提升口碑的作用。这里又需要强调一点，这个世上没有一件尽善尽美的事情，更没有一个能最大限度挖掘客户来源的活动，不分阶段层进的去为营销铺路，那结果不是过早地被撑死就是漫无目的地被饿死！
四、亏实干之才——善待人才方能激发效能
一部分医院对外总说人才济济，今年将迎来一个发展年，但是看似庞大的人资团队却带不出预想的业绩量，究其原因为何？“有看到过加班的，但没看到过那么多加班的！”这个是某其他行业的声音，“没看到过几个主动加班的，加班的基本都是那些没完成当天工作任务的！”这个是很多医院网络营销部门的现状。任何一支团队，都存在成员良莠不齐，觉悟或高或低的问题，撇去人才招录关卡是否严密科学不说，进来的员工在很多方面绝对得有所考评和区别，如果强兵和混子都用一条尺子去衡量品评，那也不存在优胜劣汰了，而强兵最终磨却了斗志，哑黯了声音，不是埋没便是流失。
一个工作细节往往可以看清一个人的本质，这个就需要管理者用更为科学的管理手段和衡量标准去给每一个“准人才”定性，优则赏，劣必罚，甚至清除出队伍。只有长效的激励式管理和科学的待遇考评机制才能真正意义上实现团队整体实力的最优化，真正激发整个团队的行动效能，催生团队意识，共卫团队荣誉。
很多时候，我们的部门管理者多是在分配任务后，根据任务的执行完成度来判断手下的员工是否称职用心，在这里需要指出的是实干之才必须具备灵活应变，主动化解危机，有解决上级领导无法及时处理的可能会危害部门或企业利益的危机公关能力。这个和“死读书，读死书”的道理是一样的，实干也必须“见机行事”，而不是单单的“唯命是从”。善待实干之才，多一些默默无闻，却在关键时刻主动承担下任务和责任的员工，很多时候，管理者对被管理者的态度是决定人才未来流向和发展轨迹的关键，很多时候善待自己得力的属下，就是善待自己。
五、弱尖兵之腕——慎用主帅方保团队建功
辟疆尖兵兼有观察地形地貌、收集情报、战斗搜索的职能。医院中，很多职能部门的管理者正充当着分析形势、筛取信息、制定策略方向等工作的中枢。往往一组可靠的数据信息，一批来源于真实社会的受众反馈意见，一场出自竞争对手的可以举一反三的活动策划都可能引导出部门决策者下一步的行事应对策略，而这些计划的拟定和方向的判断需要管理者具有敏锐的洞察力及强有力的控局手腕。一个思维老套，只知道按部就班，照葫芦画瓢的管理者是无论如何也无法统辖和管理一个部门的。
很多情况下，医院会采用家族式的岗位安插监管的形式去布局监控自己的人力资源脉络，在多个分管重要职能的部门中设置监管职位，又在外聘中层之上加设一层监督岗，殊不知这种看似滴水不漏的人资构架模式却给企业发展带来了极大的暗流隐患。对于外聘人才首先得给予一定的权责空间，而权利决策之上又加之一层家族式的权利分管或者说审视关卡，这无疑对外聘管理人才形成了一种隐性的效能限制，让很多真知灼见和良谋“胎死腹中”，甚至建功却荣不归主，问罪却首当其冲。当然，这里不能一概视这样的情况为弊端，适度地安排一些家族接班人去学习实践是很有必要的，但在职能权属上一定要分工明确，切不可以势压权，否则真正的人才困于浅滩，招贤纳士的意义也就不存了。
家族企业在经营管理上一定要将任用人才定位在平等的层面上，而不是“我的山头，我是主，你是仆”，“这碗饭是我赏的……”，就算你当下任用的或者通过转介绍过来的人才把你的盘子做砸了或者达不到你的预期，也需要综合分析这种结果产生的原因，而不能单单报怨归责于个人，因为一旦这些岗位走马换帅，那些曾经为你效过力的人也会在业内给予企业或投资管理者一个基于自己出发点的评价，而这些信息传递，很大程度上会影响到企业将来在招揽人才道路上的步伐。
六、缓攻弊之行——及时纠错方能扫除弊端
在医院发展过程中，常常会因为医资或技术设备力量薄弱而时常出现一些医患纠纷，而很多时候医疗事故的发生是无法避免更是无法预知的。医院在主要专家和主要经营管理者的选用上慎之又慎。举个最简单的例子，一家医院的经营管理者为了节省医疗器械开支，暗地里重复使用一次性无菌医疗器械或简化手术过程中必须规范操作的步骤，这些刻意的疏漏都有很大可能导致生物污染，严重时会导致病人之间的交叉感染，埋下难以预知的医疗事故隐患，后果严重。而对于这种现象，很多投资人在平顺的运作过程当中，就算知晓了这一类的失当情形，也会睁一只眼闭一只眼，直到事故发生，危机降临时才慌了手脚。
有这样一则医疗事故案例：某地一家广告声势浩大、联动活动不断医院接诊了一位李姓女子，由于主治医生的错误诊断导致手术失败，不仅原来的症状没有丝毫改善，反而将陈旧性鼻骨骨折给升级成了“空鼻症”，引发了鼻腔干燥、通气过度、头疼等并发症状。而事后调查发现包括主刀医师在内，该院大部分医生竟然在卫生部执业医师系统上“查无此人”，其社会兼职、论文信息等也被相关组织确定为伪造。而在事后的一段视频曝光中显示，医院要求赔偿和解，但医院管理者却因为几万元的赔偿额度差距而拒绝积极解决此事，最后导致朴实的患者只能诉诸媒体以讨公道，医院的声誉和品牌俱损。
不难看出，单单依靠广告是堆不出一个真正的品牌，不如将发展初期大把的广告费用用在科学规范的软硬件建设上，对于科室骨干力量的招录和审核更要慎之又慎，配备专业懂行的人资负责人多方摸底，招纳精干，方能在建院的最初期做到方方面面科学规范，杜绝医院医院一夕倾覆的弊端。当出现问题，或者症结慢慢医院的正常运作或声誉的时候，一定要具备良好的危机公关意识和采取有效的手段，所谓“亡羊补牢，犹未为晚”！该扫除的非良性因素必须当机立断给予清除。
七、容庸碌之辈——剔除蛀虫方能催生新芽
医院上至医院一把手、学术带头人，下至科室主任，主治医师，其招录来源往往不外乎对外招聘、医院挖掘；医院营销层面，上至经营院长、医院总经理，下至企划部、市场部、网络部等职能部门主管，其人才来源则是外聘、内部派遣和转介绍居多。众所周知，人才引进一直是医院的软肋，想找到一名称职权威的舵手所需要花费的精力、财力、人脉、社会关系更是难以想象的。其他相关管理岗位上的人员招录任用渠道单一，在人才的综合素质和专业素质考量上更是欠缺科学的考虑，往往仅依据对方提供的简历和一些技能证书做出录用与否的决定。殊不知越是在民营医疗行业人才整体大环境“死水微澜”的当下，越是容易让那些专业技能欠缺、工作品德存在瑕疵的“歪瓜裂枣”混迹进来，最终形成人才招聘不断，偶有的优秀人才留不住，大批的歪瓜裂枣筛不去的尴尬局面。
这种恶性循环下，“经验型”人才愈发看不到希望，磨去了斗志；难得的“实干型”人才最终放弃了挣扎，远离了企业；“混迹型”不求增见识，愈发消极！企业内循环和行业内循环遍布攀附流转的身影，最终导致的结果显而易见。
因此，医院在大开人才招录之门的同时，一定要着重发掘能力品行皆优的后备人才加以培养，并制定完整科学的企业岗位培训机制，定期培训，按时考核，多次不合格者坚决淘汰。而通过转介绍的管理型、应用型人才皆需通过企业的人事部门和招录部门的三审面试，结合招录部门岗位主管、企业总经理和人事主管的综合意见进行考量，并制定试用期。特别是管理层人才必须拿出具体的发展方案和阶段性计划并将成效数据化展示，而不是以口舌为秤，以雄心壮志为砣，这样就能避免“眼高手低”、“混日敲钟”的尴尬局面出现。医院内营销上狠下功夫，充分调动现有岗位人才的工作积极性，遵循优胜劣汰管理法则，人才体系才能日趋完善，整个企业的战斗壁垒才能更加坚固，新鲜血液就意味着新思路、新方法，而在发展道路上经验之谈和创新举措一旦合流，那企业必将焕发出勃勃生机。
八、累奉献之心——上下一心方能共筑梦想
一家医院从投资人到基层员工，看似两个极端的层面，医院发展运营最基本的联系，负载着理论与实践最根源性的联动，怎样让规划践行？怎样让构想成真？怎样将一些良谋行之有效的执行到位，真正对企业的发展起到积极的促进作用？这就需要“上行下效”，让管理层和基层员工共同树立一个远大的目标和理想，众志成城，同心协力方能将人力资源效能发挥到极致，医院长效稳健发展的动能。
在这里不得不提到医院一直以来的管理弊端——家族式管理，其让本医院内部充斥着太多的裙带关系，医院管理者和投资人又存在发展理念、价值取向、经营管理思路的差异。很多医院虽然对外营销异常重视，甚至不惜血本投入，但却在内部的医疗质量控制和提升上步伐缓慢，甚至出现为了节约成本而默许的偷工减料症结，很少有对医疗政策和卫生主管部门的质控标准的内部传达和把控。这些都或多或少地降低外聘管理者和基层员工的工作积极性或者说降级了他们初期所看好的发展土壤。而很多投资人短期的逐利思想会医院的发展前景，特别是在初期的宣传定位、广告宣传力度和载媒选择上，夸大其词的宣传和大面积的高空轰炸，虽然短期内名声出去了，但赢得的客源是否能够消化，消化得好不好将成为一把双刃剑！
医院管理者还是外聘的基层员工，如果投资人和家族相关的管理层不把他们视为一条船上同生共死的战友，不和他们共谋发展，共享果实，只是一味的视其为人力资源，变相的去监督甚至审视他们的一举一动，医院出现利好局面时贬其功劳，出现问题时剑锋相向，那不但酸了所有敬业员工的手，还累了一大批人的奉献之心。只有上下一心方能共筑梦想，医院投资人应从长远的发展角度去考虑内外营销投入的平衡点，不急功近利，更多的时候考虑到能为员工带来什么，做些什么，才能从根本上提高员工的归属感和对企业的忠诚度，巩固企业发展的攻坚队伍，让企业在搏击未来市场的过程中再无后顾之忧。
作者寄语：省思越早，觉悟越早，成功越近
任何成败都根源于个体和这个个体所处的大环境，对于医院来说是这样，对于个人来说更是如此。一个人的精神面貌、觉悟、能力等等无一不关乎一个团队、一个企业的生存发展；一个团队、一个企业的内部氛围、管理机制、奖惩机制等样样都牵扯到每个员工的求取进退！医院如何脱困？医院如何提效增盈？必须正视这八个症结，用果决的改革之心去治疗攻克它，用更医院的建设发展。同是服务“病患”，同是护民“健康”，在这条医院发展的道路上，谁先回归医疗“治病救人”、“救死扶伤”的本质，谁先真正贯彻落实“以人为本”的管理思想，谁就能为医院的未来发展赢得可期的曙光！
作者：周巍
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来源：华夏医界网
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